INTRODUCCIÓN
Según el Diccionario de la RAE, una de las acepciones de la palabra proceso es ‘conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial’. Refirámonos a los procesos de operaciones artificiales o procesos de producción.
Los procesos de producción más antiguos datan de las técnicas cerámicas de la Edad del Cobre (2500 a.c.), pero vamos a dar un rápido avance en la historia…
LOS PRIMEROS PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN MASA
…para aparecer a finales del siglo XIX y hablar del joven Frederick.
Frederick desde su adolescencia comenzó a perder la vista; además, su cuerpo era de complexión débil y no podía participar en los juegos que los demás organizaban. Obligado al, para un muchacho, degradante papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados en esos procesos denominados juegos. Esta actitud lo marcaría de por vida: para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos en la ejecución de los procesos, para obtener mucha información y de ahí sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en los procesos de producción.
Frederick escribió en 1911 Principios de la gestión científica (Frederick W. Taylor, 1856-1915), donde estableció las bases de lo que denominó la organización científica del trabajo y dio lugar al taylorismo. El objetivo era maximizar en los procesos de producción la eficiencia de la mano de obra, de las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos y el cronometraje de las operaciones. Los principios laborales del taylorismo eran:
Especializar al operario en el menor número de trabajos posible para poder producir con mayor eficacia.
Vincular la retribución directamente con el rendimiento prestado (salario a destajo).
Ajustar el tiempo de fabricación del producto y de la realización de las maniobras con la mayor precisión posible a las limitaciones fisiológicas del personal trabajador.
Por aquella época, también en Estados Unidos, Ransom E. Olds —que llevaba haciendo vehículos, artesanalmente, claro, desde 1887— había fundado Oldsmobile en 1897 y, tras leer a Taylor montó la primera cadena de montaje en masa en 1901 para producir el primer vehículo low cost producido en serie, el Curved Dash Oldsmobile.
Eso fue años antes del Ford T de Henry Ford, aunque fue este último el que se llevó la fama de ser el pionero de este sistema productivo, por lo que el término asociado que ha perdurado en la historia ha sido el de fordismo.
Lo que hizo Olds debió ser algo… transformador, que decimos ahora, porque la mismísima General Motors puso Oldsmobile en su punto de mira y en 1908 la compró. Dato curioso es que se han estado produciendo Oldsmobile hasta 2004 y cuando cesó su actividad era la marca automovilística más antigua del mundo, junto a Daimler y Peugeot.
Los procesos de producción pasaron de ser artesanales, ejecutados familiarmente, a ser industriales, ejecutados por más gente, produciendo mucho y de forma más económica.
DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN MASA A LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE
En los años 60 las economías de los países que habían salido de la Segunda Guerra Mundial se habían recuperado. Alemania y Japón alcanzaban niveles particularmente altos. La competencia entre los países capitalistas se hizo muy dura y desembocó en una crisis del sistema en los años 70, cuando el precio del barril de petróleo se cuadruplicó, los precios de la gasolina subieron en la misma medida y comenzaron los racionamientos en las gasolineras de Estados Unidos.
Todo el mundo allí comenzó a buscar coches pequeños y que consumieran poca gasolina, cosa nada fácil ya que los fabricantes de automóviles estaban acostumbrados a diseñar vehículos enormes y de grandes cilindradas. Fue en ese momento cuando comenzó a brillar una marca que llevaba en Estados Unidos desde 1957, pero que hasta ese momento había pasado desapercibida para el gran público: la japonesa Toyota.
Los americanos querían comprar esos coches pequeños que consumían poco y las ventas de Toyota en Estados Unidos se dispararon como nunca antes lo habían hecho. Pero lo más sorprendente es que el fabricante japonés fue capaz de cubrir el tirón de la demanda transportando los vehículos desde sus fábricas de Japón.
¿Cómo pudieron hacerlo? Gracias al sistema de producción flexible desarrollado originalmente por Toyota en los años 50 en su industria de fabricación de automóviles. Sistema también conocido como Sistema de Producción de Toyota (TPS en inglés) o producción Just in Time (JIT), que se suele traducir por ‘justo a tiempo’ y consiste en el diseño adecuado de un proceso para que los materiales y productos intermedios requeridos para el montaje lleguen a la línea de producción justo en el momento y en la cantidad en que sean necesarios. Una compañía que establezca este sistema de producción en sus procesos podría aproximarse al inventario cero.
El ingeniero de Toyota Taiichi Ohno está considerado el responsable de haber desarrollado los principios del sistema de producción flexible (toyotismo) después de la Segunda Guerra Mundial. Su filosofía, centrada principalmente en eliminar el despilfarro y dar responsabilidad a los trabajadores, reducía el inventario y mejoraba la productividad. En lugar de guardar recursos en previsión de las necesidades de fabricación futuras, como hacía Henry Ford, el equipo directivo de Toyota forjó alianzas con sus proveedores y así, bajo la batuta del ingeniero Ohno, los vehículos Toyota se convirtieron en vehículos fabricados sobre pedido.
Ohno entendía el proceso de producción como un flujo visto desde el final, en el cual las actividades finales de montaje van "tirando" de los materiales que requieren de las actividades anteriores.
Algunas de las reglas de la producción flexible eran eliminar el despilfarro, minimizar inventarios, alinear la producción a la demanda, cumplir las exigencias de los clientes, dar responsabilidad a los trabajadores, forjar alianzas con los proveedores externos e internos, crear una cultura de mejora continua (Kaizen) y hacerlo bien a la primera, una regla que me gusta mucho ya que me recuerda la frase-chiste réplica de un ocioso reprendido: “No es que no esté haciendo nada, es que lo hice bien a la primera”.
Al potenciar el uso de empleados con múltiples capacidades, no simplemente mínimamente entrenados cada uno en una pequeña tarea como hacía el fordismo, Toyota podía utilizar los recursos de manera más flexible y, en general, podía responder a las demandas del mercado con más celeridad que sus competidores, al poder acometer cambios con rapidez.
La eficacia del toyotismo viene dada por los llamados cinco ceros: cero errores, cero averías (roturas de máquina), cero demoras, cero papel (disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias (no inmovilizar capital en stock y depósito); es decir, solo producir lo que ya está vendido y no producir en serie ni almacenar como en el fordismo.
Ese cinco ceros fue un concepto también transformador en su momento y ha perdurado durante décadas con excelente reputación, quizás motivo por el cual todavía en el sector automovilístico hay quien se ha planteado usar el término adaptándolo a los tiempos: Peugeot este año en la presentación de una gama de vehículos eléctricos, la ha definido como la de los cinco ceros, pero siendo estos: cero vibraciones, cero olores, cero ruidos, cero cambios de velocidades y cero emisiones. ¿Se hará tan famoso este nuevo cinco ceros, atribuido ahora a la nueva movilidad sostenible?
Aquel cinco ceros no fue el único ‘cinco’ famoso del toyotismo ya que su filosofía también incluía el método de las cinco eses (5S), así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco principios simples: seiri (clasificar y separar innecesarios), seiton (ordenar, situar necesarios), seiso (limpiar, suprimir suciedad), seiketsu (señalizar, simplificar, estandarizar) y shitsuke (disciplinar, seguir mejorando).
LA APARICIÓN DEL TÉRMINO LEAN
En el año 1984, el MIT (Massachusetts Institute of Technology) decidió llevar a cabo un estudio más detallado de la técnica japonesa de producción flexible. Dicho estudio del MIT sobre el futuro del automóvil fue de 5 años de duración y ¡5 millones de dólares de presupuesto!.
A partir de dicho estudio, los investigadores del MIT James P. Womack, Daniel T. Jones, y Daniel Roos, publicaron en 1990 el libro La máquina que cambió el mundo, en el que los autores hablaron por primera vez de lean production.
El término lean significa en inglés: ‘magro’, ‘frugal’, ‘sin grasa’, ‘esbelto’, ‘ajustado’, ‘pobre’, ‘escaso’. Cualquiera de estos términos, podía ser utilizado para describir este sistema productivo que trataba de eliminar el desperdicio, lo superfluo, aquello que no añadía valor y por ello la palabra lean fue rápidamente aceptada.
Tras el estudio de diferentes sectores industriales, además del sector del automóvil, el equipo de trabajo del MIT concluyó que los principios del JIT o de la producción lean se podían utilizar de la misma manera en todas las industrias del mundo y que la aplicación de sus principios universales, favorecería a toda la sociedad.
Tras la publicación de La máquina que cambió el mundo, Toyota denominó su metodología con el término Lean manufacturing y por eso se considera que radica en dicha empresa el origen de la metodología Lean, aunque Toyota necesitara la ayuda del MIT para encontrar la palabra a emplear en su denominación.
En la producción lean de Toyota era muy importante establecer un sistema de comunicación preciso sobre los materiales y las cantidades necesarias en cada punto de la fábrica. Para ello, Ohno inventó un sistema sencillo y barato de señales llamado Kanban (letrero o tarjeta visual) basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén. Hablaremos de Kanban más adelante.
DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN A LOS PROCESOS TIC
En el transcurso del siglo XIX y principalmente a partir de mediados del siglo XX se empezó a ver el sector servicios como un sector productivo más y actualmente, principalmente en los países desarrollados, es considerado el sector que, por una parte, aporta la mayor fuente de ingresos para estos países y, por otra, utiliza aproximadamente casi el 70 por ciento de su población activa.
El sector servicios ha bebido de las fuentes de sabiduría del sector industrial y, como no podía ser de otra manera, también llegó al sector servicios el término Lean, como había vaticinado el MIT.
En concreto, Lean llegó al mundo de las tecnologías de la información (IT, en inglés), con lo que empezó a hablarse de Lean IT. En este contexto, por ejemplo:
Lean IT adoptó Kanban, aunque lo que más se extendió del uso del sistema completo fue el uso de su panel como baluarte de la denominada gestión visual. El panel Kanban es la herramienta para visualizar el flujo de trabajo: cada columna refleja una fase del proceso y cada tarea o trabajo a realizar que entra en el flujo de trabajo aparece en el panel como una tarjeta Kanban por la columna de más a la izquierda (“por hacer”).
Lean IT adoptó también las cinco eses (5S), estas sí en su formato íntegro: las cinco y con el significado toyotista.
El concepto Lean no sólo se ha extendido a IT, sino a ámbitos que podrían parecer ajenos (la empresa LEAN abogados, por ejemplo, explica en su web el Método Lean aplicado a su actividad de despacho de abogados), y en lo que a nosotros concierne, Lean ha aterrizado en sentido amplio en el contexto de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).
Así pues, tenemos que la nueva manera de ejecutar procesos, para la provisión y mantenimiento de servicios TIC, está basada en la adopción del pensamiento Lean formulado originalmente en los años 50 por Toyota para la industria del automóvil, y que actualmente, incorporado al mundo de los servicios permite que calidad, coste y plazo entren en un círculo virtuoso con realimentación positiva.
LA INGENIERÍA DE PROCESOS Y EL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN
Los procesos no se ejecutan por sí solos. Al margen de quienes ejecutan las propias labores, es necesaria la intervención de personas encargadas de diseñar, planificar y tomar decisiones para alcanzar los mejores resultados en las distintas fases del mismo. A esto se denomina ingeniería de procesos.
Una persona que se ocupe de dicha labor en un proceso debe tener una visión global del mismo.
La ingeniería de procesos agrupa saberes, conocimientos, técnicas y estrategias provenientes de distintos campos y disciplinas:
Mejora de los procesos (proyectos de evolución para alcanzar los resultados previstos).
Planteamiento de soluciones (para los retos que surjan).
Gestión de suministro (para garantizar los recursos adecuados, así como negociar con proveedores internos y externos).
Monitorización del rendimiento (para elaborar previsiones y estar al tanto de las novedades).
Gestión de calidad (para cumplir ciertos estándares que avalen los resultados).
Al margen del sector en el que se desenvuelva, un ingeniero de procesos debe dominar tanto los conocimientos propios del ámbito técnico del proceso como otras habilidades transversales de la gestión: negociación, dirección de grupos de trabajo, motivación, liderazgo, dirección de proveedores, etc.
La formación del ingeniero de telecomunicación desde siempre ha abordado no sólo el ámbito técnico de aplicación directa a las TIC, sino el desarrollo de las habilidades necesarias en la ingeniería de procesos.
Los ingenieros de telecomunicación, en los 100 años que este año se cumplen de la titulación, hemos sido protagonistas del frenético nacimiento y evolución de los muchos servicios TIC que están conformando la historia, desde la telegrafía eléctrica hasta la inteligencia artificial.
Y por ello, creo que estamos en inmejorable disposición para seguir gobernando los procesos necesarios tanto para implantar como para mejorar los procesos de provisión y mantenimiento de servicios actuales y futuros, no solo en servicios TIC sino, con la formación específica adecuada, en servicios de cualquier otro ámbito: del Oldsmobile a la inteligencia artificial.
José Antonio Peláez Pamos.
Ingeniero de Telecomunicación.