La Tribuna del asociado: MAPAS ESTRATÉGICOS: CÓMO IMPLANTAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA DE TU ORGANIZACIÓN

D. José Cea Jiménez

Ingeniero de Telecomunicación y MBA

Las capacidades y habilidades que nos proporciona y potencia el estudio y ejercicio de nuestra profesión, la Ingeniería de Telecomunicación, hace de nosotros unos profesionales altamente demandados, no sólo para realizar actividades técnicas u operativas, sino también de gestión. El artículo que quiero compartir en esta Tribuna del Asociado pertenece a este último ámbito, pues versa sobre una metodología ampliamente extendida para la definición y seguimiento de la implantación de la estrategia de una organización (empresa privada, con o sin ánimo de lucro, o institución pública o privada).

 José Cea

 D. José Cea, vocal de la Junta Directiva de la AEITM

Aunque he de confesar que he elegido este tema porque esta es la metodología que hemos elegido para diseñar y gestionar la ejecución de la estrategia de la Delegación en Madrid de la Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación (AEIT-Madrid), en cuya Junta Directiva soy vocal desde Febrero de 2016. Al final del artículo os diré dónde podéis acceder, quienes estáis asociados, al Plan Estratégico 2020 que hemos realizado en AEIT-Madrid.

La metodología que quiero describir someramente en este artículo se conoce de forma generalizada como de “Mapas Estratégicos”. Quienes queráis profundizar en su base teórica y en las pautas fundamentales para emplearla de forma correcta, os animo a que consultéis las tres referencias bibliográficas que tenéis al final de este artículo. Pero, para ir entrando en materia, empecemos diciendo que esta metodología persigue el diseño de la estrategia de forma que culmine en un Cuadro de Mando Integral (en inglés, Balanced Scorecard) adecuado para gestionar la implantación de la misma desde el Comité de Dirección. El concepto de Cuadro de Mando Integral se lo debemos a los grandes teóricos de la estrategia Robert S. Kaplan y David P. Norton, que publicaron por primera vez esta relevante contribución hace ya veinticinco años, allá por 1992.

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El uso de la metodología de los Mapas Estratégicos que, para que alcance su pleno potencial, requiere la participación activa de todos los miembros del Comité de Dirección, tiene ventajas evidentes:

  • Nace de un ejercicio de consenso en el seno del Comité, lo que facilita el adecuado entendimiento de la estrategia por todos sus miembros y el consiguiente alineamiento de sus actuaciones con la misma.
  • Completar el ejercicio permite obtener un Cuadro de Mando Integral de Indicadores Estratégicos, lo que permite hacer un seguimiento estrecho del cumplimiento de la estrategia definida y, en caso de desviaciones, actuar a tiempo para corregir las desviaciones observadas o reconsiderar el plan estratégico diseñado.
  • Conlleva la generación de una serie de documentos que facilitan enormemente la comunicación de la estrategia, tanto interna como externamente.

Pero es fundamental realizar un paso previo antes de sumergirse en la apasionante tarea de seleccionar los Objetivos Estratégicos de la organización: redactar, de forma consensuada por el Comité, la Misión, Visión y Valores de la organización:

  • Misión: el motivo o razón de ser de la organización (empresa o institución).
  • Visión: la expectativa ideal de lo que queremos que sea en el futuro.
  • Valores: los principios (y límites) que se ponen a la gestión que va a realizarse para conseguir el cumplimiento de la aspiración estratégica.

Una vez que tenemos así dibujado “el terreno de juego y las reglas del mismo”, ya podemos pasar a seleccionar los Objetivos Estratégicos que, de ser conseguidos, nos permitirán cumplir nuestra Misión y alcanzar también nuestra Visión. Según Norton y Kaplan, para simplificar la tarea se estructuran en cuatro niveles. Los niveles inferiores (Recursos y Procesos) han de contener objetivos estratégicos que impulsen positivamente el cumplimiento de los objetivos de los niveles que están por encima (Clientes y Finanzas).

  • Finanzas: recoge los objetivos financieros clave de la organización, que han de definirse aún tratándose de una organización sin ánimo de lucro.
  • Clientes: recoge los objetivos relativos a la retención y captación de clientes, pero también plantea objetivos estratégicos en el ámbito de la adecuación de la Propuesta de Valor a los intereses y necesidades reales de los clientes actuales y potenciales.
  • Procesos: recoge objetivos relacionados con la forma en que hay que trabajar y las actividades a desarrollar, dentro de la propia organización y con otros socios/colaboradores que conforman su entorno, para facilitar el cumplimiento de los objetivos de los dos niveles anteriores.
  • Recursos: recoge objetivos relacionados con los activos, tanto humanos, como materiales e intangibles, que necesitamos para poder conseguir los objetivos de los tres niveles anteriores.

Una vez diseñado el Mapa Estratégico, para cada uno de los Objetivos Estratégicos que lo componen es necesario identificar:

  • Un Indicador Estratégico: medible de forma cuantificable y no subjetiva.
  • Valores pasados del Indicador: que demuestran que el indicador es realmente medible y muestran la pauta de los resultados alcanzados en el pasado reciente.
  • Valores futuros del Indicador: los que nos ponemos como meta alcanzar cada año, desde el actual hasta, habitualmente, los tres próximos.

Este conjunto de Indicadores Estratégicos, en los cuatro niveles del Mapa Estratégico, son el Cuadro de Mando Integral que ha de permitir gestionar la implantación efectiva de la estrategia a tres años vista. Obviamente, es preciso medir de forma continua la evolución de los valores de los Indicadores, para que el Comité de Dirección pueda tomar decisiones que reconduzcan cualquier desviación que se detecte en el Plan.

Además, un aspecto clave a la hora de impulsar el cumplimiento de la estrategia definida en identificar Iniciativas Estratégicas que impacten positivamente en la evolución de los Indicadores del mayor número posible de Objetivos Estratégicos del Mapa. Estas iniciativas, que suelen ser transversales y, por tanto, implicar en su ejecución a varias áreas de la organización, deben de definirse claramente (como un proyecto o programa de proyectos) y, cada una de ellas, contar con una persona que sea el “referente para el seguimiento de su ejecución”. Esta persona deberá reportar regularmente al Comité de Dirección los avances conseguidos (y los problemas detectados) en la ejecución de la iniciativa estratégica de la que es responsable.

Una vez que la organización se ha dotado del “armazón conceptual” que le proporciona tener documentados la Misión, Visión y Valores, Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral e Iniciativas Estratégicas, hay que comunicarlos (interna y externamente) para asegurarnos de que se ha entendido correctamente y de que todas las personas de la organización están alineadas en el cumplimiento del Plan Estratégico.

No es esta tarea fácil, pues el éxito de la misma ha de apoyarse en el “arte en la gestión” del que sean capaces los directivos de la organización. Desde mi humilde experiencia, y por intentar dar una pauta que pueda ayudar en este sentido, la implantación con éxito de la estrategia requiere algunas prácticas concretas:

  1. Organizar una reunión plenaria con  todos los directivos de nivel relevante de la organización, en la que el Presidente/CEO comunique claramente la estrategia diseñada, empleando para ello como base los documentos antes mencionados en este artículo.
  2. Proporcionar a los directivos que han asistido a esta reunión los materiales  adecuados para comunicar internamente, en cascada a los niveles que les reportan en la organización, tanto la estrategia como los objetivos concretos perseguidos. Una parte importante de este paso es que los objetivos de estos directivos y, por tanto, de los departamentos que les reportan, hasta llegar a las personas que contribuyen individualmente con su trabajo personal a su cumplimiento, estén totalmente alineados con los Objetivos Estratégicos de la organización y que se incluyan en el cálculo de su retribución variable. Lógicamente, la retribución del propio Comité de Dirección debe estar ligada, con el mayor peso de toda la organización, al cumplimiento del Plan Estratégico.
  3. Para aquellos directivos que tienen entre sus funciones la comunicación con agentes externos a la organización (clientes, proveedores, accionistas/propietarios, socios/aliados, analistas/inversores, gobiernos, reguladores, medios de comunicación, sindicatos,…), ha de prepararse un Plan de Comunicación de la estrategia totalmente alineado con el Plan Estratégico, pero adaptando los mensajes a las características e intereses específicos de cada una de sus audiencias particulares.
  4. Es preciso realizar reuniones semestrales de seguimiento del cumplimiento de los objetivos de cada persona, departamento y dirección, para llevar los resultados obtenidos hasta el Comité de Dirección, de forma que la evaluación del cumplimiento de las metas perseguidas en los Indicadores Estratégicos tenga una base real y fidedigna, que permita tomar decisiones al Comité con información de calidad.
  5. Con las conclusiones obtenidas en estas reuniones de seguimiento hay que comunicar, de nuevo en cascada, el avance conseguido y, en su caso, la revisión de las metas perseguidas para los Indicadores Estratégicos, los posibles cambios introducidos en las Iniciativas Estratégicas y el impacto que esto tiene en los objetivos de las direcciones, departamentos y personas (que estará relacionado con su retribución), para procurar el realineamiento de la actuación de toda la organización con la estrategia.

No es el objetivo de este artículo dar recetas de cómo se diseña, implanta y comunica la estrategia de una organización, pero la eficacia de la metodología que en él se describe se ha demostrado con casos prácticos, en empresas e instituciones de todo tipo, tamaño y sector, y es útil para conseguir resultados excepcionales.

Es por ello que, también en AEIT-Madrid, hemos decidido usar esta metodología para diseñar, implantar y comunicar nuestra estrategia. Y, como anunciaba al principio de este artículo, si eres asociado, puedes acceder a la documentación de nuestro Plan Estratégico 2020 en este enlace a nuestra web:

Misión, Visión y Valores

Mapa Estrátetigo

Cuadro de Mando Integral

Iniciativas estratégicas

Y, para terminar, aprovecho esta Tribuna para compartir contigo que la Junta Directiva de AEIT-Madrid está empleando activamente este Cuadro de Mando Integral para gestionar el cumplimiento de nuestra estrategia. Una estrategia que tiene como pilar central proporcionar servicios que tú y el resto de los asociados realmente valoréis. Estamos deseando recibir vuestros comentarios; nos encantaría que nos  ayudaseis con ellos a acertar en la orientación de nuestra gestión.

Referencias Bibliográficas

1. Kaplan, Robert S. (Marzo 2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. HBS Working Papers (10-074) / Harvard Business School / Harvard University.

2. Norton, David P. (Noviembre 1999). Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy. Balanced Scorecard Report / Harvard Business School Publishing / Harvard University.

3. Fernández, Alberto (Marzo 2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos / IESE Business School / Universidad de Navarra.